כשהבעיה אינה מחיר המוצר, אלא היכולת לשלם עליו

האתגר: מוצר חיוני שהלקוחות אינם יכולים להרשות לעצמם

באזורים נרחבים של אפריקה שמדרום לסהרה, מיליוני משפחות חיות ללא חיבור לרשת החשמל. כדי להאיר את בתיהן בשעות החשכה הן נאלצות להשתמש בעששיות נפט, בנרות ובסוללות. טעינת טלפון נייד, פעולה פשוטה ומובנת מאליה עבור רובנו, יכולה לחייב נסיעה למרכז יישוב ותשלום עבור שירות הטעינה. היעדר חשמל הוא הרבה יותר מבעיה של נוחות. הוא מגביל את האפשרות ללמוד ולעבוד לאחר רדת החשכה, מקשה על פעילותם של עסקים קטנים, פוגע בנגישות למידע ולתקשורת וחושף משפחות לזיהום האוויר ולסכנות הכרוכות בשימוש בדלקים לתאורה. הפתרון הטכנולוגי לבעיה הזאת קיים כבר שנים: מערכות סולאריות ביתיות קטנות, המסוגלות לספק תאורה, טעינת טלפונים ואף להפעיל מכשירי חשמל נוספים. אלא שעבור משקי בית מעוטי הכנסה, רכישת מערכת כזאת כרוכה בהוצאה ראשונית גבוהה. רבים מהם אמנם מוציאים מדי שבוע כסף על נפט, סוללות ושירותי טעינה, אך אינם מסוגלים לגייס בבת אחת את הסכום הדרוש לרכישת מערכת סולארית. לרבים מהם אין גם חשבון בנק, קו אשראי או גישה למימון.

וכך נוצר פרדוקס: משפחות שהיו יכולות לחסוך כסף באמצעות אנרגיה סולארית המשיכו לשלם יותר על פתרונות אנרגיה יקרים ומזהמים, משום שלא יכלו לממן את המעבר.

ההזדמנות: לשנות את מודל התשלום, לא את הטכנולוגיה

חברת Azuri Technologies הבריטית, שהחלה לפעול בשנת 2012, זיהתה בבעיה הזאת הזדמנות עסקית. החדשנות של Azuri לא הייתה המצאת הפאנל הסולארי, אלא פיתוח מודל שאיפשר למשפחות להשתמש בטכנולוגיה קיימת בלי לשלם את מלוא מחירה מראש.

הפתרון התבסס על מודל Pay-As-You-Go, תשלום הדרגתי לפי שימוש, שמשלב רכישה של המערכת לאורך זמן. במקום לרכוש מערכת סולארית בתשלום אחד גדול, הלקוח שילם את עלות ההתקנה וקיבל מערכת ביתית שכללה פאנל סולארי, תאורה, מכשיר רדיו, אפשרות לטעינת טלפון. המערכת הופעלה לתקופה קצובה על-ידי בקר שניתן היה להזין בו קוד שהתקבל באמצעות כרטיסי טעינה בסכומים קטנים או בשירותי תשלום בטלפון הנייד. התשלומים התקופתיים שימשו בהדרגה גם להחזר עלות המערכת. במסלול המקורי, לאחר תקופת תשלומים של כ-18 חודשים, המערכת עברה לבעלות הלקוח, והוא יכול היה להמשיך להשתמש בה ובחשמל שהיא מייצרת ללא תשלום נוסף.

כך הפכה Azuri הוצאה גדולה ובלתי אפשרית לשורה של הוצאות קטנות, שיכלו להתאים לתזרים המזומנים של משקי הבית. למעשה, ההוצאה השבועית על השימוש במערכת הייתה נמוכה בעד 50% מההוצאה הקודמת של הלקוחות על דלק וטעינת טלפונים. הלקוחות לא נדרשו ללות כסף או להגדיל את הכנסתם כדי להצטרף לשוק. המודל העסקי הותאם ליכולת התשלום שלהם. כדי להגיע ללקוחות באזורים כפריים מרוחקים החברה פיתחה מערך של שותפויות עם מפיצים מקומיים, סוכני מכירות, מתקינים וספקי שירות. המודל יצר אפשרות למכור מוצר בעל ערך גבוה לשוק רחב של לקוחות שלא היו מסוגלים לרכוש אותו במזומן. מבחינת הלקוחות, הוא סיפק גישה לשירות חיוני בתנאים המתאימים יותר למגבלותיהם הכלכליות.

במקום לנסות למכור מוצר יקר ללקוחות עניים, Azuri בנתה מודל עסקי שמותאם לאופן שבו הם מרוויחים כסף, מוציאים אותו וצורכים שירותים.

הערך הכפול: צמיחה עסקית לצד שיפור איכות החיים

מבחינה עסקית, החברה מכרה לאורך השנים יותר מ-150 אלף מערכות ב-12 מדינות באפריקה, ושירתו כ-750 אלף בני אדם (חשוב לציין שלא כל הלקוחות השתייכו לקבוצות העניות ביותר). בשנת 2019 הודיעה החברה על גיוס הון של 26 מיליון דולר, בהובלת התאגיד היפני Marubeni, לצורך הרחבת פעילותה.

הערך החברתי נבע בראש ובראשונה מהנגשת שירות חשמל נקי ואמין יחסית למשקי בית שלא היו מחוברים לרשת החשמל. אך למודל יש ערכים חברתיים וסביבתיים משניים רבים - שיפור איכות החיים ויכולת ההשתכרות של הצרכנים, הרחבת ההכללה הפיננסית, הזדמנויות תעסוקה והכנסה לסוכני מכירות, מתקינים ונותני שירות מקומיים.

זהו ביטוי מובהק לפוטנציאל של Creating Shared Value: יצירת שוק חדש באמצעות פתרון בעיה חברתית משמעותית.

האתגר הבא: האם חדשנות חברתית מבטיחה קיימות עסקית?

למרות הצלחתה בהרחבת השוק, Azuri התמודדה בהמשך עם קשיים עסקיים ופיננסיים.

ההתפתחות הזאת ממחישה מגבלה חשובה של מודל Pay-As-You-Go. החברה נדרשת לממן מראש את ייצור המערכות, את ההפצה ואת השירות, בעוד שהכנסותיה מתקבלות בהדרגה לאורך חודשים ושנים. החדשנות במודל העסקי פתחה שוק חדש, אבל מימוש הפוטנציאל חייב גם ניהול סיכונים פיננסיים, תפעול יעיל וגישה למקורות הון המתאימים לקצב התקבולים.

מה אפשר ללמוד מהמקרה?

המקרה של Azuri מדגים שלושה עקרונות מרכזיים בפיתוח עסקי-חברתי.

1. חדשנות במודל העסקי יכולה להיות חשובה לא פחות מחדשנות במוצר. לעיתים הטכנולוגיה הדרושה כבר קיימת, אבל המחיר, דרך התשלום או ערוצי ההפצה מונעים מהלקוחות להשתמש בה. הפתרון עשוי להימצא בשינוי מודל הבעלות, התשלום, המימון או השירות.
2. התאמת המודל העסקי לצורכי אוכלוסיות מוחלשות יכולה לפתוח שווקים חדשים. אוכלוסיות מעוטות הכנסה אינן בהכרח אוכלוסיות שאין להן כוח קנייה. לעיתים הן כבר מוציאות סכומים משמעותיים על פתרונות נחותים ויקרים. הבנת דפוסי ההכנסה וההוצאה שלהן יכולה לאפשר לפתח חלופה טובה ומשתלמת יותר, גם עבורן וגם עבור החברה.
3. יצירת ערך כפול דורשת קיימות כפולה. לא די בכך שהמוצר יוצר תועלת חברתית. צריך לוודא שגם המודל הפיננסי והתפעולי יכול להתקיים לאורך זמן. ובה בעת, רווחיות עסקית לבדה אינה מבטיחה שהלקוחות אכן נהנים מערך חברתי נטו.

מחשבה לסיום: לפעמים החדשנות נמצאת בדרך שבה הלקוח משלם

המקרה של Azuri מדגים כיצד הסתכלות על בעיה חברתית מנקודת מבט עסקית יכולה לחשוף הזדמנויות שוק משמעותיות. החברה לא מכרה לעניים מוצר יקר. היא זיהתה שהלקוחות כבר מוציאים כסף על צורך חיוני, ופיתחה דרך טובה יותר לענות עליו. עבור חברות עסקיות, זו הזמנה לבחון מחדש לא רק את המוצרים שהן מציעות, אלא גם את מודל התשלום, דרכי ההפצה, מבנה השירות ומערכת היחסים שלהן עם הלקוחות.

לפעמים השוק החדש אינו מחייב לפתח מוצר אחר, אלא לפתח דרך אחרת לאפשר ללקוחות להשתמש במוצר שכבר קיים.