פיתוח מנוע צמיחה חדש במפעל תעשייתי באמצעות יזמות פנים־ארגונית חברתית-סביבתית

האתגר: כשחומר גלם הופך לעלות במקום להכנסה

במפעל תעשייתי ותיק בישראל התמודדה ההנהלה עם בעיה מוכרת למפעלי ייצור רבים: חלק מתוצרי תהליך הייצור לא עמדו בדרישות המוצר הסופי, ולא ניתן היה למכור אותם. החומרים הצטברו, תפסו שטחי אחסון, וחלקם נשלחו בסופו של דבר להטמנה. מבחינת המפעל, מדובר היה באובדן ערך כלכלי ובעלות תפעולית משמעותית. הפתרון המתבקש היה לנסות לצמצם את כמות הפסולת, לשפר את יעילות הייצור או למצוא דרך זולה יותר להיפטר ממנה.

אבל מה אם אפשר לחשוב על הבעיה אחרת?

מה אם החומר שנחשב לפסולת יכול להפוך לחומר גלם עבור מוצר חדש? ומה אם המוצר הזה יכול לפתוח בפני המפעל שוק חדש, ובה בעת לייצר תועלת סביבתית וחברתית?

זו הייתה נקודת המוצא של פרויקט לפיתוח עסקי־חברתי שביצע צוות סטודנטים בהנחייתי, בשיתוף עם המפעל.

ההזדמנות: להפוך תוצר לוואי למנוע צמיחה

במקום לחפש רק דרך להפחית את עלויות הטיפול בחומרים הלא מנוצלים, הצוות בחן אפשרות להשתמש בהם לייצור מוצרים חדשים. לאחר בחינת חלופות טכנולוגיות ושווקים אפשריים, התגבש רעיון להקמת פעילות ייצור חדשה שתשתמש בחומר הקיים לייצור מוצרים בעלי תכונות בידוד מתקדמות עבור ענף הבנייה הירוקה.

הרעיון התבסס על מפגש בין שלושה גורמים:

• משאב קיים שאינו מנוצל: חומר שנוצר ממילא בתהליך הייצור, אך אינו מייצר למפעל הכנסות אלא רק עלויות.
• הזדמנות שוק: ביקוש לפתרונות בנייה בעלי ביצועים תרמיים משופרים, כחלק מההתפתחות של ענף הבנייה הירוקה והחסכונית באנרגיה.
• יכולות קיימות של המפעל: תשתיות תעשייתיות, ידע טכנולוגי, ניסיון בייצור, כוח אדם ומערכות תפעוליות שניתן להסתמך עליהן בפיתוח הפעילות החדשה.

הצוות פיתח תוכנית עסקית מקיפה לפס הייצור החדש. התוכנית כללה עלויות ההקמה והתפעול, אפשרויות השיווק, מחירי המכירה הצפויים ותחזיות פיננסיות. התוכנית התבססה על נתונים שסיפק המפעל ועל הצעות מחיר מספקי טכנולוגיה רלוונטיים. המודל הצביע על פוטנציאל לפעילות עסקית רווחית, שתהפוך חומר בעל ערך כלכלי שלילי למוצרים בעלי פוטנציאל עסקי במיליוני ש״ח.

אבל, זה רק חלק מהסיפור.

ממנוע צמיחה עסקי למודל של ערך משולש

בשלב פיתוח התוכנית נבחנה האפשרות לשלב בפעילות החדשה גם מענה לצורך חברתי משמעותי: יצירת הזדמנויות תעסוקה לאנשים המשתלבים מחדש בחברה ובשוק העבודה לאחר ריצוי מאסר. אוכלוסייה זו מתמודדת עם חסמים כבדים בקבלה לעבודה. היעדר ניסיון תעסוקתי רציף, סטיגמות חברתיות וקשיי הסתגלות מקשים על רבים למצוא תעסוקה יציבה. מנגד, עבודה מסודרת, הכנסה קבועה ומסגרת תומכת מחזקים את תהליך השיקום וההשתלבות מחדש בחברה. בנוסף, הממשלה משתתפת באמצעות הרשות לשיקום האסיר בעלויות ההכשרה.

הפעילות החדשה תוכננה כך שתוכל להעסיק עובדים ללא ניסיון מקצועי קודם, להכשיר אותם בהדרגה ולאפשר להם להתפתח לתפקידים מורכבים יותר. התוכנית כללה שיתוף פעולה עם ארגונים חברתיים מובילים, במתווה של הכנה לתעסוקה עוד לפני השחרור, קליטה הדרגתית, הכשרה וליווי מקצועי וחברתי גם לאחר תחילת העבודה.

כך נוצר מודל המשלב שלושה סוגים של ערך, לפי גישת Triple Bottom Line:

• ערך כלכלי: יצירת מקור הכנסות חדש, ניצול משאב לא ממומש, צמצום אובדן חומרי גלם ופיתוח פעילות בשוק נוסף.
• ערך סביבתי: צמצום הצורך בהטמנת פסולת, הפחתת השימוש בחומרי גלם ראשוניים ופיתוח מוצרי בנייה שתורמים לחיסכון באנרגיה. המוצרים יוכלו בהמשך גם לשמש לאיזון העלויות של פליטות פחמן.
• ערך חברתי: יצירת מסלול תעסוקתי ושיקומי לאוכלוסייה המתקשה להשתלב בשוק העבודה, תוך שילובה בפעילות יצרנית רגילה ולא במסגרת נפרדת של תעסוקה מוגנת.

עוד נקודה חשובה - הערך החברתי והסביבתי אינם פעילויות נלוות לעסק, הממומנות מרווחיו. הם שולבו בתוך הפעילות העסקית עצמה והם מקור רווח בפני עצמם.

מה הפך את התוכנית למעניינת מבחינה עסקית?

החדשנות העיקרית לא הייתה המצאה של טכנולוגיה חדשה. הטכנולוגיות שנבחנו כבר היו מוכרות בעולם. החדשנות הייתה ביצירת חיבור חדש בין משאבים קיימים, הזדמנות שוק וצורך חברתי.

הפעילות החדשה נותרה בתוך הליבה העסקית של המפעל. היא תוכננה להתבסס על יתרונות שכבר היו למפעל, ולהרחיב אותם לתחום פעילות נוסף. כך ניתן היה לבחון הזדמנות לצמיחה בלי להתחיל את כל התהליך העסקי מאפס.

גם המרכיב החברתי לא הוכנס לתוכנית רק בשם הרצון לעשות טוב או לענות על ציפיות של מחזיקי עניין שונים. הוא נבחן אל מול צורכי כוח האדם של הפעילות החדשה. התפקידים המתוכננים אפשרו הכשרה הדרגתית של עובדים ללא ניסיון קודם, והמפעל היה מסוגל לספק מסגרת עבודה יציבה ומובנית.

זהו עיקרון מרכזי ביזמות פנים־ארגונית חברתית (Social Intrapreneurship): לאתר את נקודת המפגש בין היתרון היחסי של העסק לבין צורך חברתי ממשי, ולפתח סביבו מודל שמייצר ערך לשני הצדדים.

ומה קרה בסופו של דבר?

הצוות השלים תוכנית עסקית מפורטת, שהצביעה על פוטנציאל כלכלי משמעותי ועל אפשרות ליצירת תועלות חברתיות וסביבתיות. המפעל גילה עניין ברעיון ובחן אפשרויות לקידומו. עם זאת, בעקבות שינויים בבעלות, התוכנית לא הגיעה בסופו של דבר לשלב הביצוע. לכן, התוצאות שהוצגו בה היו תחזיות והערכות היתכנות, ולא הישגים עסקיים או חברתיים שנמדדו בפועל. חשוב לומר זאת משום שגם תוכנית בעלת היגיון עסקי משכנע תלויה בהקשר הארגוני שבו היא אמורה להתממש: יציבות החברה, מחויבות הנהלתה, סדרי עדיפויות, זמינות משאבים ועיתוי. המקרה ממחיש הן את הפוטנציאל של חדשנות עסקית־חברתית והן את החשיבות של חיבור תהליכי הפיתוח לאסטרטגיה וליכולת הביצוע של הארגון.

מה אפשר ללמוד מהמקרה?

המקרה מדגים שלוש תובנות חשובות:

ראשית, הזדמנויות עסקיות חדשות יכולות להסתתר דווקא בבעיות קיימות. תוצר לוואי שאינו מנוצל, תהליך לא יעיל או משאב ארגוני שאינו ממצה את הפוטנציאל שלו עשויים להפוך לנקודת מוצא למוצר או לשירות חדש.

שנית, חשיבה על צרכים חברתיים וסביבתיים יכולה להרחיב את מרחב ההזדמנויות העסקיות. במקום להסתפק בשאלה כיצד החברה יכולה לשפר את הפעילות הקיימת, אפשר לשאול אילו בעיות נוספות היא מסוגלת לפתור באמצעות היכולות שכבר עומדות לרשותה.

ושלישית, כדי להפוך רעיון עסקי־חברתי למיזם ממשי נדרשים שני סוגי בדיקות במקביל: היתכנות כלכלית ויכולת לייצר תועלת חברתית או סביבתית מדידה. שניהם צריכים להיות חלק מתהליך הפיתוח, ולא להיבחן רק בסופו.

יש לקח חשוב נוסף מעבר לתובנות אלו. כשתהליך הפיתוח הוא חיצוני לפירמה, הוא עומד בפני סיכונים שפיתוח פנימי, אורגני, על-ידי צוותים של הפירמה יהיו פחות חשופים אליהם.

מחשבה לסיום

כשמדברים על עסקים וערך חברתי, הדיון נוטה לעיתים קרובות לתרומות, להתנדבות עובדים, לאחריות תאגידית או להשקעות אימפקט במיזמים חיצוניים. אבל יש מסלול נוסף, שאינו זוכה תמיד לתשומת הלב הראויה: פיתוח עסקי־חברתי מתוך החברה עצמה. כל חברה מחזיקה בשילוב ייחודי של ידע, תשתיות, קשרים, משאבים ויכולות. השאלה היא כיצד ניתן לרתום אותם לפתרון בעיות חברתיות וסביבתיות באופן שייצר גם ערך עסקי.

כי לפעמים, מנוע הצמיחה הבא של חברה יכול להימצא דווקא בבעיה שעד עכשיו היא ניסתה להיפטר ממנה.