השוק שהיה שם כל הזמן, אבל המודל העסקי לא ידע להגיע אליו

האתגר: לקוחות פוטנציאליים שלא משתלם לשרת

חברה ישראלית גדולה, הפועלת בתחום התשומות לחקלאות, נהנתה ממעמד מבוסס בשוק וממערך ייצור והפצה מפותח. מוצריה מוכרים ואיכותיים, היא מובילה בנתח השוק שלה, וקשה להגדיל את המחזור בשוק הקיים. עם זאת, לחברה היה פלח שוק שלא היה נגיש למוצריה. מדובר היה בחקלאים קטנים מאוכלוסיות מוחלשות, בעיקר באזורי פריפריה ובחקלאות מסורתית, שהיקף הפעילות שלהם לא אפשר להם לרכוש ישירות מהחברה. הבעיה לא הייתה היעדר ביקוש. החקלאים נזקקו למוצרים שהחברה ייצרה, והיו מודעים ליתרונותיהם. אלא שמודל ההפצה שלה הותאם ללקוחות גדולים: רכישות בהיקפים משמעותיים, יכולת מימון, תנאי אשראי ומערכות לוגיסטיות שלא היו נגישים למגדלים הקטנים. כדי לרכוש את המוצרים, נאלצו חלקם להיעזר במתווכים, לעיתים במספר שכבות תיווך, שהגדילו את המחיר. אחרים הסתפקו בחלופות זולות יותר, אך גם איכותיות פחות, שפגעו ביעילות ובתפוקה של המשקים שלהם. כך נוצר מצב שבו שני הצדדים הפסידו: החקלאים לא הצליחו לממש את מלוא פוטנציאל ההכנסה שלהם, והחברה החמיצה שוק של לקוחות פוטנציאליים.

הבעיה לא הייתה במוצר עצמו, אלא במודל העסקי שבאמצעותו הוא הגיע ללקוחות.

ההזדמנות: לא מוצר חדש, אלא דרך חדשה להגיע לשוק

במסגרת פרויקט לפיתוח עסקי-חברתי שהובלתי, צוות סטודנטים זיהה את הפער הזה, ובחן איך ניתן ליצור ממנו הזדמנות עסקית. הצוות ביצע מיפוי של השוק, בחן את שרשרת האספקה, למד את צורכיהם ומגבלותיהם של המגדלים הקטנים, וקיים שיחות עם נציגי החברה, אנשי מקצוע וגורמים הפועלים בשטח.

התובנה המרכזית הייתה פשוטה: כדי להגיע לשוק הזה, החברה אינה חייבת לשנות את המוצרים שהיא מייצרת. היא צריכה לגוון את האופן שבו היא מוכרת אותם. הפתרון שהתגבש היה הקמת מרכז הפצה ושירות מקומי, בבעלות יזם מתוך קהילת הלקוחות, אשר ירכוש מוצרים מהחברה בכמויות גדולות וימכור אותם ללקוחות קטנים בכמויות ובתנאי תשלום המותאמים ליכולותיהם. כך ניתן היה לשלב את יתרונות הגודל של היצרן עם היכרותו של היזם המקומי עם הלקוחות, צורכיהם והרגלי הרכישה שלהם.

אבל המודל לא הסתפק בשינוי ערוץ ההפצה. המרכז תוכנן להציע גם הדרכה מקצועית, ייעוץ ושירותים משלימים, שיסייעו לחקלאים לשפר את תהליכי העבודה, את איכות התוצרת ואת התפוקה של המשקים שלהם. למעשה, במקום למכור ללקוחות רק מוצר, החברה תוכל לסייע להם להפיק ממנו ערך גבוה יותר.

המודל העסקי: יצירת ערך משותף

המודל התבסס על חלוקת תפקידים ברורה.

• החברה תספק את המוצרים, הידע המקצועי וההכשרה, ותלווה את הקמת הפעילות ואת פיתוחה. מבחינתה, המרכז יאפשר לה להגיע לשוק חדש ללא צורך בהקמת מערך קמעונאי עצמאי ויקר.
• היזם המקומי יקים וינהל עסק עצמאי, ירכוש את המוצרים מהחברה במחיר סיטונאי וימכור אותם במחיר שהחברה גובה מלקוחותיה הרגילים. ההיכרות שלו עם הקהילה תאפשר התאמה טובה יותר לצורכי הלקוחות, ותסייע בבניית אמון ובפיתוח קשרים עסקיים מתמשכים.
• החקלאים הקטנים ייהנו מנגישות למוצרים איכותיים בכמויות מתאימות ובמחירים נוחים יותר, לצד ידע ושירותים שיסייעו להם לשפר את התפוקה ואת רווחיות המשקים שלהם. זה יעזור להם לצאת ממעגל העוני ולהרחיב את היקפי הגידול, וכתוצאה מכך גם את היקפי הקנייה.

התוכנית כללה גם שיתוף פעולה עם גורמים ציבוריים ומקצועיים בתחומי ההדרכה, ההכשרה והסיוע לחקלאים. כך נוצר מודל שבו הצמיחה העסקית של החברה תלויה דווקא בשיפור יכולתם של לקוחות קטנים להשתתף בשוק ולהתפתח מבחינה כלכלית. זהו העיקרון של יצירת ערך משותף (Creating Shared Value) - לא פעילות חברתית המתקיימת לצד העסק, אלא יצירת ערך חברתי באמצעות הפעילות העסקית עצמה.

הצוות פיתח תוכנית עסקית מלאה, שכללה ניתוח שוק ומתחרים, תמחור, אומדן השקעה, תחזיות הכנסות והוצאות, ניתוח נקודת איזון ורגישות, תוכנית שיווק ומדדי הצלחה. התוכנית כללה גם מתווה ליישום הדרגתי: איתור יזם מקומי, הכשרתו, הקמת המרכז, גיוס שותפים ופיתוח מערך הכשרה, גיוס לקוחות ופיתוח שירותי הדרכה ותמיכה. התחזיות הצביעו על פוטנציאל לפעילות רווחית, הן עבור היזם המקומי והן עבור החברה, שתרחיב את מכירותיה לשוק שעד אז התקשתה להגיע אליו. הכדאיות הכלכלית תלויה בניהול הדוק של העלויות ובהגעה להיקפי מכירה מספקים ומצריכים מודל תפעולי ופיננסי שמתאים למציאות בשטח.

מה אפשר ללמוד מהמקרה?

המקרה מדגים שלושה עקרונות חשובים בפיתוח עסקי-חברתי.

1. השוק החדש לא תמיד דורש מוצר חדש. לפעמים המוצר כבר קיים, וגם הביקוש קיים, אבל המודל העסקי אינו מתאים ללקוחות. שינוי באריזה, בהפצה, בתמחור, במימון או בשירות יכול לפתוח שוק שלם שהיה עד כה מחוץ להישג ידה של החברה.
2. חסמים חברתיים יכולים להיות גם חסמי שוק. היעדר נגישות לאשראי, מגבלות לוגיסטיות, פערי ידע והיעדר שירותים מקצועיים אינם רק בעיות חברתיות. הם גם גורמים שמונעים עסקאות ומגבילים את צמיחת השוק. הסרת החסמים יכולה לייצר תועלת ללקוחות ולהרחיב את פעילותה העסקית של החברה בו בזמן.
3. שותפויות מקומיות יכולות להיות מרכיב מרכזי במודל העסקי. חברות עסקיות רגילות לחשוב במונחים של תחרות. בעולם החברתי מדברים בשפה של שיתופי פעולה. שיתוף פעולה עם יזם מקומי, המכיר את הלקוחות וזוכה לאמונם, יכול לאפשר לה להתגבר על חסמי כניסה, ובמקביל לייצר הזדמנויות יזמות ותעסוקה בקהילה. הערך המשותף פותח גם פוטנציאל לשיתופי פעולה עם הממשלה והמגזר השלישי, כמו השתתפות בפיתוח ובעלויות ההכשרה.

מחשבה לסיום: לראות שוק במקום שבו אחרים רואים אוכלוסייה מוחלשת

הדיון על אחריות חברתית של עסקים מתמקד לא פעם בשאלה כיצד חברות יכולות לתרום לאוכלוסיות מוחלשות. המקרה הזה מציע שאלה אחרת: כיצד התאמת הפעילות העסקית לצרכים של אוכלוסיות מוחלשות יכולה ליצור הזדמנות עסקית חדשה?

המשמעות לחברות עסקיות רחבה הרבה מעבר לענף החקלאות. אותו היגיון יכול לפעול בתחומי הבריאות, האנרגיה, התקשורת, השירותים הפיננסיים, הבנייה, החינוך ועוד. לעיתים, ההזדמנות העסקית הגדולה אינה נמצאת בפיתוח טכנולוגיה חדשה או מוצר מהפכני, אלא בבחינה מחודשת של השאלה את מי החברה אינה משרתת כיום, מדוע, ומה צריך לשנות במודל העסקי כדי להגיע אליו. כי לפעמים, כדי למצוא את השוק הבא, לא צריך להמציא מחדש את הגלגל. צריך ללמוד להסתכל אחרת על הלקוחות שכבר נמצאים שם.